Deboli, svantaggiati - Deboli, svantaggiati -  Alceste Santuari - 17/12/2019

RSA: esternalizzazioni ed internalizzazioni

Il Cerismas (Centro di ricerche e studi in management sanitario) ha recentemente condotto una indagine sulle RSA lombarde, attori chiave nel complesso panorama dell’organizzazione ed erogazione dei servizi a favore della popolazione anziana.

Si tratta, quindi, come i ricercatori correttamente mettono in risalto di sfide gestionali che richiedono un approccio strategico, individualizzato ed organizzativo, che sappia, in particolare, mettere al centro gli utenti e i loro famigliari, anche attraverso formule di coinvolgimento innovative.

Le RSA si collocano, dunque, naturaliter al centro della composita e complessa filiera dei servizi socio-sanitari, sempre più chiamati ad essere integrati tra loro, sia in termini istituzionali sia in termini gestionali ed organizzativi (nel linguaggio anglosassone si tratta di servizi identificati con l’acronimo Ics “integrated care services”).

La ricerca analizza un fenomeno meritevole di attenzione sotto il profilo giuridico e di assetti istituzionali nell’ambito dei quali si organizzano e si erogano i servizi agli anziani e più in generale alle persone bisognose di assistenza socio-sanitaria. Si tratta della decisione di un certo numero di RSA di internalizzare almeno uno dei seguenti servizi che in precedenza sono stati esternalizzati: facility management, servizi alberghieri, servizio infermieristico. Tra questi i servizi assistenziali sono quelli che vengono maggiormente internalizzati dalle RSA intervistate.

E’ degno di nota il fatto che le RSA, in quanto strutture unitarie di erogazione di servizi socio-sanitari avvertono l’esigenza di re-internalizzare allo scopo di:

-) risparmiare sui costi (ritenuti troppo elevati nel caso delle esternalizzazioni)

-) recuperare in flessibilità

-) incrementare la qualità (in specie per i servizi di facility management)

-) per migliorare la capacità di monitoraggio delle performances

Le ragioni sopra riportate devono necessariamente essere ricollegate allo strumento utilizzato per acquisire le prestazioni esterne, che di norma è identificato nella procedura ad evidenza pubblica (appalto). Quest’ultimo – come è noto – non sempre è in grado di dispiegare gli effetti desiderati, in quanto la procedura medesima per sua natura si presta a non essere flessibile nella definizione dei contenuti che spesso sono “dati” quale vincolo alla partenza.

Considerando che la multimorbilità richiede interventi “flessibili”, in grado di tenere conto di un giusto equilibrio fra benefici e rischi dell’applicare uno o più trattamenti per singole patologie, di indicare le priorità e quindi di prevedere anche l’interruzione o la semplificazione dei regimi terapeutici, eliminando quelli potenzialmente nocivi quando ritenuti non necessari, la scelta del modello gestionale ed organizzativo deve sapere realizzare questo obiettivo.

Le RSA si trovano nella condizione “ottimale” per innovare e sperimentare nuovi percorsi terapeutici individuando partners, siano essi for profit ovvero non profit, per realizzare gli obiettivi di salute.

In prospettiva, si può pertanto forse ritenere che le RSA possano definire strategie di intervento caratterizzate dai seguenti elementi:

-) una rinnovata e rinforzata partnership con le pubbliche amministrazioni interessate;

-) una diversa e più efficace partnership con il settore non profit a livello locale;

-) una più efficace condivisione, anche in termini di accordi duraturi, con le altre RSA che operano sul territorio (regionale).

In ultima analisi, l’internalizzazione, indice di una rinnovata disponibilità delle strutture socio-sanitarie di “riappropriarsi” di una propria funzione di produzione, può essere, allo stesso tempo, l’occasione per avviare una riflessione di carattere giuridico-organizzativo finalizzata all’individuazione di risposte innovative e sperimentali.