Articoli, saggi, Generalità, varie -  Santuari Alceste - 2013-12-10

RUOLO E RESPONSABILITÀ DEL CdA NELLE ORGANIZZAZIONI NON PROFIT – Alceste SANTUARI

Le trasformazioni e i cambiamenti che si registrano all"interno della società civile e della capacità di quest"ultima di autoorganizzarsi per rispondere in modo più adeguato ai nuovi bisogni espressi dalla convivenza hanno nel corso degli ultimi anni richiamato l"attenzione di molti, operatori di settore e pubblico in generale, sull"azione delle organizzazioni che non perseguono un diretto fine di lucro. Queste ultime, collocate secondo un"interpretazione classica, tra il mercato e la pubblica amministrazione, in quanto terzo attore della scena economica, sono sottoposte a continue sollecitazioni che impongono ad esse di definire ovvero ridefinire modalità di intervento, ruolo, azioni da intraprendere, ecc. Le organizzazioni non profit, in questo senso, talvolta attratte nella sfera delle istituzioni statali, talaltra nella sfera più strettamente privata, ossia delle dinamiche di un mercato concorrenziale, sono costrette, loro malgrado, ad assumere di volta in volta modelli mutuati dalla realtà suddette.

Tale emulazione, peraltro, non rispetta fino in fondo le peculiarità che le contraddistinguono, sia in termini di diverse motivazioni che di finalità, rispetto allo Stato e alle società lucrative. Se non si può prescindere dalla considerazione che le organizzazioni non profit possono a ragione considerarsi aziende a tutti gli effetti in quanto espressione di risorse, materiali e umane, capacità e mezzi impiegati per il raggiungimento di uno scopo comune, é opportuno, tuttavia, verificare quali sono le specificità che caratterizzano l"agire non profit. Alla stessa stregua, sembra oramai pacifico che tali organizzazioni perseguono scopi ritenuti di pubblica utilità, o di natura pubblica, al pari delle pubbliche amministrazioni: ciò nonostante, non appare completamente condivisibile la teoria secondo la quale, per tale ragione, le organizzazioni non profit sarebbero in tutto assoggettabili alle regole che informano l"azione statale.

In questa prospettiva, appare utile analizzare il comportamento di coloro i quali accettano di o sono chiamati a far parte degli organi decisionali e/o di controllo delle organizzazioni senza scopo di lucro. Un"attenta verifica delle ragioni che spingono alcune persone all"interno della collettività a partecipare direttamente alla vita di associazioni, fondazioni, organizzazioni di volontariato, cooperative sociali, e così via, e delle conseguenze derivanti dall"accettazione di tale incarico possono in parte contribuire ad illuminare il dibattito attuale sopra le forme di management di realtà che non sempre sembrano accettare di essere ricondotte a modelli organizzativi già operanti o imposti ad altre esperienze di impresa collettiva.

L"osservazione dell"universo non profit, che comprende invero un"ampia ed eterogenea gamma di organizzazioni (associazioni, fondazioni, comitati, clubs, circoli sportivi e ricreativi, sindacati, partiti, ecc.), evidenzia alcune dinamiche e processi tipici di realtà metaindividuali chiamate a rispondere alle innumerevoli sfide del contesto socioeconomico in cui esse operano. Nel corso dello sviluppo dell"azienda, si registra una continua ridefinizione della formula di funzionamento al fine di rendere l"azienda medesima più adeguata ad adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato. Le scelte che compongono, nella dimensione di luogo e tempo, la formula di funzionamento esprimono il sistema di valori della pratica aziendale e del soggetto economico e, rinnovando la tradizione inscritta nella condotta aziendale, pongono le condizioni (nuovo stato del sistema dei valori) per quei cambiamenti necessari al mantenimento dell"identità aziendale. La dinamica qui descritta consente la concretizzazione dell"idea di sviluppo dell"azienda come processo di movimento e stabilità regolato da un nucleo di valori fondamentali che informa l"agire del soggetto.

L"interconnessione continua tra questi valori ed altri di diverso tipo, esprime la relazione esistente tra l"azienda e l"ambiente esterno, il quale influisce notevolmente sulle scelte aziendali. Tra questi valori, spicca l"economicità, quale criterio di orientamento della condotta aziendale e condizione di unità dell"azienda, nelle scelte continue attuate dal soggetto economico. Inoltre, il principio di economicità, principio secondo cui l"azione dell"azienda deve essere guidata dall"affermazione di una gestione oculata e in grado di bilanciare perlomeno i costi ed i ricavi ottenuti, indipendentemente dalla presenza rilevante di finalità economiche, esprime la possibilità dello sviluppo dell"azienda.

I valori aziendali e le scelte di sviluppo che definiscono la vita di un soggetto economico trovano un interprete imprescindibile nell"organo deputato ad implementare e a rendere operativi i valori e le scelte di cui sopra. I consigli di amministrazione svolgono la delicata funzione di raccordo tra la volontà generale di coloro i quali controllano, ancorché in maniera diversa da caso a caso, il soggetto economico e l"ambiente verso cui si dirige l"intervento del soggetto medesimo. Tale funzione assume maggior rilievo all"interno delle non-profit organizations, le quali, per loro natura, si costituiscono e agiscono per realizzare scopi pubblici di rilevanza collettiva. La motivazione volontaria o altruistica dell"agire dell"organizzazione ha spesso indotto molti a ritenere che l"implementazione delle scelte indicate dai fondatori ovvero promotori dell"organizzazione dovesse essere in qualche modo lasciata alla buona volontà e disponibilità dei più generosi. Pur ammettendo che l"elemento volontario costituisce fattore ineliminabile dell"azione non profit, sembra peraltro essenziale predisporre strumenti efficaci in grado di realizzare più compiutamente gli obiettivi che l"organizzazione si prefigge. Come già altre volte ribadito su questo sito, uno strumento utile, a questo riguardo, è identificabile nel modello organizzativo idoneo ex d. lgs. n. 231/01.

I Consigli di Amministrazione svolgono, nella sostanza, due principali compiti: da un lato, essi svolgono le funzioni proprie di un organo di direzione-gestione e, dall'altro, sono chiamati a presidiare il "terreno" dei risultati organizzativi che l'ente é chiamato a realizzare nel perseguimento delle proprie finalità statutarie. Da ciò discende che i C.d.A. sono ritenuti responsabili per attività quali policy making, pianificazione, progettazione di lungo periodo, assunzione e controllo del personale direttivo, pubbliche relazioni, valutazioni di programmi e politiche del personale, e infine essi sono chiamati a rispondere per eventuali problemi di natura giuridica e fiduciaria legati alla loro posizione. In altri termini, i C.d.A. sono i responsabili ultimi di tutti i programmi, le politiche e le attività dell"organizzazione. Ciononostante, esistono alcuni dubbi circa la capacità dei C.d.A. delle organizzazioni non profit di sostenere le funzioni sopra indicate. Innanzitutto, essi operano in un contesto di riferimento mutevole, caratterizzato dai continui cambiamenti che intervengono nella concezione di ristrutturazione di welfare state, da taluni identificata nella ricostruzione della società civile, da tal altri nello sviluppo dello "stato ombra". La riformulazione dello stato sociale genera forti aspettative nei confronti degli enti non lucrativi: la progressiva pressione esercitata da tali aspettative su tali organizzazioni rende difficoltoso per i C.d.A. assicurarsi la presenza dei propri membri. Ne discende un paradosso di natura organizzativa, in quanto nelle organizzazioni non profit, l"estensione della gamma delle loro attività, le quali sono sottoposte a complesse misure di monitoraggio esterno, é caratterizzata dall"incapacità di "reclutare" esattamente quei soggetti di cui le organizzazioni avrebbero maggiormente bisogno per gestire con successo l"evoluzione della complessità delle problematiche legate allo sviluppo.

In secondo luogo, sembra di potere scorgere in alcune organizzazioni non profit la presenza di una tendenza verso forme di managerialismo, soprattutto rintracciabili nella struttura delle relazioni intercorrenti tra istituzioni pubbliche e non-profit organizations. La tendenza di cui trattasi spinge i C.d.A. delle organizzazioni non profit a creare nuovi metodi di accountability, che spesso si rivelano autodistruttivi per le organizzazioni medesime, in quanto poco affini alla loro originaria natura.

Le organizzazioni non profit sono dunque sollecitate ad attivare percorsi – benché questi non siano "indolori" per organizzazioni che si basano fondamentalmente sull"apporto di forze volontarie – di "selezione" di quanti possono assumere incarichi di governo all"interno delle associazioni, fondazioni, cooperative sociali, imprese sociali. Si tratta di scelte che oggi più che in passato si impongono, in specie in ragione – come più sopra ricordato – della complessità non solo interna alle organizzazione ma anche del contesto sociale ed economico in cui esse operano e sono chiamate ad erogare i propri servizi. Mentre talune organizzazioni non profit (si pensi per tutte alle cooperative sociali) sono maggiormente vocate alla selezione e, quindi, al ricambio all"interno degli organi amministrativi e di gestione, altre (quali le fondazioni), per loro stessa natura (ma anche le associazioni in senso generale non sfuggono talvolta a questa difficoltà) richiedono uno sforzo maggiore nella direzione di individuare le persone disposte, per professionalità, passione, dedizione alla "causa", reputazione sul territorio e disponibilità di tempo, ad assumersi la responsabilità ultima di gestione.

Questo percorso di valutazione e selezione potrebbe anche implicare una rivisitazione degli statuti che informano la vita e le attività delle organizzazioni non profit. Rivisitazione che, in molte occasioni, si rende opportuna, in considerazione delle richieste che provengono dal territorio (società civile, enti pubblici, imprese) in cui l"organizzazione opera. Gli enti non lucrativi possono oggi disporre di strumenti (si pensi, come detto al modello ex d. lgs. n. 231/01, carte di servizio, bilancio sociale e di missione, ecc.) che possono invero supportare la loro dimensione di responsabilità organizzativa e gestionale. E in questo possono trovare alleati preziosi nelle reti (formalizzate ovvero informali) che sul territorio, intorno ad un progetto o innovazione non profit si creano: è proprio spesso la rete tra organizzazioni non profit e P.A. che suggerisce all"ente non lucrativo un "ripensamento" di natura gestionale e, quindi, anche giuridico-istituzionale.



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